Об итогах уходящего года и задачах на следующий вице-президент по работе с персоналом БН «Переработка и торговля» Петр Зимовски рассказал в интервью «Твоей компании».
Какие задачи стоят в будущем году перед Департаментом по работе с персоналом БН «Переработка и торговля»?
В переработке есть очень много вызовов, связанных прежде всего с реализацией крупных проектов. Сейчас нужно инвестировать в строительство новых и модернизацию существующих мощностей, заменить все устаревшие установки и построить новые. Кстати, следует отметить, что многие установки уже находятся на завершающей стадии строительства фундамента, так как строительство ведётся ударными темпами благодаря своевременным поставкам ФБС блоков для фундамента. Компанию, занимающуюся продажами фундаментных блоков в Москве, выбрали не случайно, а исходя из многолетнего опыта совместной работы. Будем передовыми — будем получать хорошую прибыль. Будем технически отставать — начнутся проблемы. Есть задача — увеличивать объемы и глубину переработки, безопасно и эффективно используя наши сегодняшние активы. У нас в планах также развитие сети АЗС, строительство десятков новых станций.
Что касается направлений В2В и STL, то мы говорим о необходимости вывода на новые рынки новых продуктов. И в том числе от нашей поддержки бизнеса зависит, насколько быстро мы сможем в этих сферах развиваться. Будут люди, которые понимают, как работать с новыми продуктами и новыми клиентами, — будет рост бизнеса. Этих людей нет — мы на эти рынки выйти не сможем. Наша миссия — с помощью HR-инструментов обеспечивать реализацию стоящих перед бизнесом задач.
Что предпринимал HR-департамент в 2012 для реализации поставленных перед бизнесом задач?
У нас с начала 2012 года в рамках корпоративной стратегии HR действует своя четко прописанная и понятная стратегия, и это я считаю само по себе достижением. И в рамках этой стратегии есть три направления, на которых мы должны фокусироваться: развитие талантов, техническое обучение и управление ресурсами.
Мы очень глубоко продвинулись по процедуре People Review. Благодаря той работе, которая проделана в этом году, мы выявили кадровый резерв на ключевые управленческие должности и начали системную подготовку этих сотрудников под новые вызовы для дальнейшего развития карьеры. Стратегия ТНК-ВР — работать с каждым индивидуально: это более эффективно с точки зрения развития. Мы оцениваем человека, выявляем, что он уже умеет, а чему его еще предстоит научить, и предлагаем варианты, в какой форме лучше это сделать.
Такие индивидуальные планы развития включают и горизонтальные перемещения?
Да. В этом году мы переместили 25 человек достаточно высокого уровня — и горизонтально, и вертикально. Перемещения состоялись как между регионами, так и между КЦ и регионами и в рамках Москвы. В том числе с Украины мы привезли ряд людей, чтобы усилить потенциал российских заводов в Саратове и Рязани, а также корпоративную функцию в Москве.
Кстати, об Украине хотел сказать особо. Самым позитивным проектом по итогам года в БН «ПиТ» стала украинская программа, направленная на повышение уровня удовлетворенности возможностями развития и карьерного роста в ТНК-BP. И, по данным опроса Pulse Check, в 2012 году оценка по показателю «Я знаю, что в Компании у меня есть возможность для дальнейшего карьерного роста» выросла на 13 баллов по сравнению с этим же показателем в 2011 году.
Что было сделано в области технического обучения?
Наши основные вызовы в переработке связаны с технической экспертизой и наличием технических компетенций. В этом году сделан первый большой проект в области разработки компетенций по дисциплине «Технологии переработки». Уже сейчас мы четко понимаем, какими компетенциями должны обладать наши операторы и начальники установок, а в следующем году сможем и оценить, в какой степени они ими уже обладают.
Мы делаем это для того, чтобы понять, какие пробелы существуют в знаниях, умениях и навыках наших работников. А поняв, будем быстро запускать конкретные программы технического обучения. Для нас это первый такой опыт, и мы надеемся, что он будет успешным, а результат не заставит себя ждать.
Особо я отметил бы программу «Эксперты нефтепереработки» (запущен «пилот» в Саратове), которая нужна, чтобы показать людям, насколько они для нас важны. Мы работаем над тем, чтобы обеспечить людям признание в рамках заводов.
Все чаще говорят, что в условиях дефицита кадров нужно растить специалистов, причем начинать как можно раньше. Что делается в этом направлении?
Это очень важный вопрос, который требует комплексного подхода. Нужно обеспечивать приток кадров на местах, и все на рынке это понимают. В Рязанском государственном радиотехническом университете (РГРТУ) при нашей поддержке начала работать кафедра «Химические технологии». И могу сказать, что многие наши конкуренты по нефтепереработке делают похожие вещи — работают в регионах с местными вузами, чтобы потом забирать выпускников к себе на предприятия. Так происходит, к примеру, в Самаре, Уфе, Киришах. Но мы пошли еще дальше. Чтобы получить сильный студенческий состав, мы начали готовить ребят для этой кафедры еще со школьной скамьи. По инициативе РНПК создана Школа юного химика, в которой обучаются самые талантливые и одаренные старшеклассники Рязани. Они получают возможность в дальнейшем стать студентами направления «Химическая технология» в РГРТУ, а потом и работниками РНПК. Мы протестировали 50 человек и для учебы в школе отобрали 15. Этот проект был признан самым стратегическим за 2012 год в HR «ПиТ».
С какими HR-проблемами вы сталкиваетесь в секторе розничной торговли?
Я бы сказал, что в этом секторе задачей является правильное вовлечение сотрудников. Нужно, чтобы персонал АЗС чувствовал себя частью Компании и благодаря этому работал более клиентоориентированно, ведь главное — чтобы клиенту на заправке было комфортно.
И я очень доволен тем, что предпринимается в этом направлении. В 2012 году впервые для всех производственных единиц БЕ «Маркетинг» была запущена программа обучения управляющих АЗС «Формула успеха», которая показала хорошие результаты. Также внедрены и запущены новые программы обучения для работников различных уровней управления — от территориальных менеджеров до руководителей управлений. Кроме того, ведется работа, направленная на стандартизацию всех программ обучения линейного персонала АЗС и, главное, на встраивание в эти программы ценностей брендов ТНК и BP. 50% впечатлений, которые получают клиенты на заправках, формируется нашими сотрудниками, и очень многое зависит от того, как работают команды на АЗС.
Очень важна тема коммуникаций, особенно на АЗС. И в этом плане хорошим шагом вперед стал запуск совместно с управлением по связям с общественностью газеты «Панорама ТНК-ВР АЗК» для сотрудников розницы. С точки зрения вовлеченности людей это очень важный проект. Если люди работают в офисе и ты что-то хочешь до них донести, просто пишешь им e-mail. А если речь идет о заправках (особенно удаленных), где работают посменно, необходимо, чтобы сотрудники понимали, где они работают и чувствовали себя частью ТНК-ВР. И в этом плане такой инструмент коммуникации, как профильная газета, несомненно, нам поможет.
Одним из самых заметных проектов этого года стала интеграция ТЗК «Кольцово» в структуру ТНК-BP и его развитие.
Как удалось добиться таких результатов за короткие сроки, ведь с момента покупки ТЗК не прошло и года?
Проект интеграции и развития ТЗК признан самым комплексным по итогам 2012 года. Мы взяли актив, который работал по-другому, и за непродолжительное время смогли его полностью встроить в нашу политику, в том числе в области HR. Описаны профили и проведена оценка более 48 должностей, все должности распределены по грейдам и диапазонам, подготовлен проект процедуры вознаграждения работников и проведен анализ изменения зарплат при переходе на новую систему оплаты труда. Мы также многое сделали для развития и обучения сотрудников ТЗК «Кольцово».
Что в целом сделано в сфере HR по направлению B2B?
Мы смогли за этот год привлечь порядка 40 человек в В2В. Все они обладают либо уникальными знаниями, либо уникальным коммерческим опытом. Это нишевые рынки, людей там найти непросто, так что с точки зрения построения команды В2В проделана большая работа и еще многое предстоит сделать в этом направлении.
Также в этом году создан институт так называемых КАМов (key account managers) — людей, которые обеспечивают успешность продаж ключевым клиентам. Мы занимались как подбором этих людей на рынке, так и созданием программ обучения для них.
Если брать такое направление HR-стратегии, как управление ресурсами, что сделано? Какие проекты реализованы?
Проект ПЕ «Топливные карты» по развитию сети бизнеса электронных топливных карт в новых регионах (Волгоград, Краснодар, Екатеринбург, Красноярск, Самара) победил у нас в номинации «Самый инновационный». Там была довольно интересная модель, которая предусматривала организацию процесса аутстаффинга персонала, проведение тендеров и построение взаимодействия с контрагентами, поиск и подбор персонала. Мы увидели, насколько быстрым и агрессивным может быть рост сети этого бизнеса.
Какие ключевые проекты запланированы на будущий год?
Первое: мы собираемся запустить программу развития для наших высокопотенциальных сотрудников. В рамках этой программы мы занимаемся комплексной подготовкой качественного кадрового резерва на ключевые роли БН «ПиТ» — это порядка 30 человек.
Второе: мы будем усиливать и развивать программу мобильности между странами, бизнесами, КЦ и ДО. Данная программа позволяет менять взгляд на вещи. У нас есть примеры того, когда люди из «дочек», переезжая в Москву, приобретали новые навыки и начинали иначе смотреть на бизнес.
Третье: в области управления ресурсами мы вводим унифицированный процесс подбора персонала по всему БН «ПиТ», будем использовать более профессиональные инструменты оценки кандидатов. Главная наша задача — привлекать в ТНК-ВР профессиональный персонал, который разделяет наши ценности.
