По существу, наша Компания создала новый для страны механизм работы с конечным потребителем, минуя посредников. Как этого удалось добиться? Почему выгоднее работать с конечным потребителем, а не с посредниками?
Происходит процесс эволюции продавцов и покупателей. Ценности меняются. Лет пять-семь назад многие компании окружали себя подставными фирмами, через которые проходили коррупционные схемы. Вопрос качества продуктов был для рынка не важен. Очень много было паленого масла, поддельного битума, самопального бензина. Контролирующие органы не выполняли своей работы. Это было для производителей время процветания некачественных товаров. И тогда нашей Компании было достаточно тяжело работать. Мы предлагали качественный товар, который был дороже, а конечного потребителя волновал только вопрос цены.
Мы понимали, что надо выходить на конечных потребителей. Но для них нужно было предложить новую структуру, новую схему поставок. Вот, например, работа с авиакомпаниями. Они привыкли покупать керосин на спотовом рынке. Наша Компания первой предложила им формульный годовой контракт. Никто не понимал, что это такое. Нам пришлось долго объяснять, какие для них появляются выгоды, какие снимаются риски.
Я думаю, проблема в том, что к обслуживанию оборудования надо подходить профессионально. Необходимо объяснить, показать и доказать, что оборудование, станки и асфальтоукладчики, будут работать лучше, будет меньше затрат на ремонт. Например станок Рифей, производства завода "Стройтехника" из Златоуста - предназначенный для производства блоков, тротуарной плитки и бордюров, является профессиональным оборудованием с большим ассортиментом выпускаемых стройматериалов и быстрой окупаемостью.
Говорить, что мы уже всех убедили и все перешли на прямые контракты, еще рано. Я вижу, что это лишь начало пути. Вот авиационный бизнес идет достаточно быстро. В авиации имеет значение сезонная доходность, поэтому авиакомпании умеют подсчитывать свои затраты, и все, что снижает затраты, им нравится. А битумный бизнес продвигается медленнее. Вот сейчас они просыпаются, понимают, что нужно выходить на «ТНК-Альфабит», на прямые поставки. Все это непросто, потому что очень много ведомственных интересов вокруг строительства дорог.
А масляный бизнес, особенно с точки зрения индустриальных масел, очень гибкий. Мы приходим на фабрику или завод, показываем результаты испытаний, лабораторные экспертизы наших масел и объясняем, что наше масло не хуже импортного и это подтверждается анализами. Но наше масло на 20% дешевле. Они берут тайм-аут, проводят свои испытания, и, если наши результаты подтверждаются, они заключают контракт. Это прямая работа с предприятиями.
Бизнес не может жить без посредников. Для небольших предприятий они необходимы. Посредники покупают у нас большие партии нефтепродуктов, распределяют их по маленьким заказчиками. Нам было бы сложно это делать самим. А если речь идет о крупных заказчиках, то и нам, и им выгоднее и удобнее работать напрямую. Мы предлагаем не только продукт, но и услуги. Вообще портфель должен быть сбалансированным, не должно быть перекосов в одну или другую сторону. Но я убежден, что уже в ближайшие годы будет возрастать значение крупных контрактов и работы с конечным потребителем через менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Это не только западная практика, но и культура бизнеса. Такие большие компании, как ТНК-ВР, не могут просто продавать продукт, выбрасывая его на рынке.
Мы должны выстраивать долгосрочные отношения с нашими покупателями, потому что это развивает не только покупателя, но и нас. Мы постоянно будем находиться в тонусе, потому что есть конкуренты, которые захотят того же. Мы будем работать над качеством продукта и над улучшением обслуживания, потому что прямые продажи клиентам дают большую маржу, чем крупнооптовые продажи. Стратегия заключается в том, чтобы получить максимальную маржу по цепочке стоимости. В общем, эту работу надо развивать, развивать и развивать.
