В числе задач Системы управления производством в качестве первостепенной обозначена «выработка единого, системного подхода к безопасному и ответственному управлению». Как это будет выглядеть? Будет ли это «банк знаний»? Кто будет иметь доступ к этой информации? Что будет включать в себя эта база данных?
Проводя оценку дочерних обществ (ДО) Компании на предмет их соответствия требованиям Системы управления производством (СУП), мы получаем разные результаты. В одних ДО мы находим эффективные процессы и методы работы, в других отдельные процессы необходимо модернизировать, в третьих некоторые процессы отсутствуют и их предстоит разработать. В рамках общего управления СУП наша группа создаст базу данных, куда соберет весь передовой опыт. Затем эта база данных будет доступна на веб-сайте, который мы планируем создать для СУП.
На этом же сайте мы будем представлять результаты оценки ДО после того, как мероприятия и планы будут согласованы с генеральным директором ДО. Таким образом, каждое дочернее предприятие сравнит себя с другими и узнает, где и у кого оно может перенять опыт. Надеемся, что нам удастся запустить этот сайт в 2013 году.
Что такое кодекс операционной деятельности?
Как справедливо отметил однажды исполнительный вице-президент по обеспечению бизнеса Аркадий Темкин, этот документ кодифицирует методы осуществления операционной деятельности, которых придерживается вся наша Компания. Требования для каждого элемента определяют четкую цель: что и как каждое дочернее предприятие или каждая производственная единица должны делать. Как было сказано выше, многие из необходимых процессов уже внедрены, но действительно ли они отвечают предъявляемым к ним требованиям? Все ли участники процесса понимают свои обязанности и достаточно компетентны, чтобы их выполнять? И если цель не поставлена, как оценить эффективность процесса?
Кодекс операционной деятельности и упомянутые требования — это механизм, при помощи которого производственное подразделение сможет провести комплексную оценку достигнутого прогресса, а также определить приоритеты и сосредоточиться на областях, требующих улучшения.
Как СУП поможет увеличить стоимость Компании?
Очень просто. Если мы обеспечим эффективное соблюдение требований, то в первую очередь снизим вероятность крупных происшествий, то есть мы снизим вероятность производственных травм и гибели людей, сократим финансовый ущерб, ведь оборудование, простаивающее в результате происшествия, не является источником денежных средств. Наконец, восстановление поврежденных производственных мощностей требует капитальных затрат.
Если посмотреть глубже, выполнение производственных операций с первого раза компетентным персоналом позволяет сберегать средства. Стратегия, предусматривающая плановый и/или предупредительный ремонт, повышает надежность, а следовательно, и эффективность производства, в то время как внеплановый или аварийный ремонт обходятся в 2–3 раза дороже. Отсюда и влияние на эксплуатационные расходы.
Почему менеджеры и руководители должны нести ответственность за внедрение СУП? Разве имеет значение, каким образом они обеспечивают высокую эффективность?
Люди всегда следуют примеру своих руководителей. Это доказано в промышленности во всем мире: что имеет значение для начальника, является важным и для подчиненных. И дело не только в этом. Процесс создания СУП послужит мощным катализатором внедрения ценностей Компании — лидерства, безопасности, добросовестности и эффективности. СУП охватывает все эти ценности и позволит руководству измерять успешность внедрения наших ценностей.
Способ достижения высокой эффективности на самом деле имеет значение. Компания выразила желание развиваться не только в России, но и за рубежом. Там о нашей эффективности будут судить не только по объемам добычи, но и по тому, как мы ведем свою деятельность. За рубежом захотят знать, будет ли наша Компания безопасной, будет ли ее операционная деятельность вести к производственным травмам и гибели их граждан, станем ли мы загрязнять их территорию или же мы будем работать так, чтобы свести подобные случаи к минимуму. В СУП много элементов.
Четвертый элемент называется так: «Управление процессом технического обслуживания оборудования, проверки, испытания и обеспечение надежности оборудования». Это дорогостоящий элемент? Как нам определить допустимую сумму расходов на эти цели?
В Компании планово-предупредительные ремонты уже проводятся. Как нам проверить, обслуживаем ли мы все наше оборудование и насколько эффективно мы это делаем?
Затраты могут вырасти в связи с увеличением объема технического обслуживания и реализации программ проверок, однако это окупится за счет повышения надежности производственного оборудования от московской компании-поставщика ООО "Промо". Все промышленное оборудование представленное на сайте: http://promomsc.ru - прошло сертификацию и имеет расширенную гарантию. Более надежный объект ломается реже. К тому же внеплановый или аварийный ремонт обходится дороже, чем планово-предупредительный. Доказано также, что эффективное планово-предупредительное техническое обслуживание, проведенное на высоком уровне, снижает травматизм и происшествия, приводящие к загрязнению окружающей среды. В качестве примера можно привести наш пилотный проект в «СНГ»: плановые осмотры трубопроводов с использованием усовершенствованных технологий позволяют выявлять серьезные дефекты и устранять их до возникновения происшествий.
Пятый элемент — «Управление персоналом, процессом обучения и компетентностью». Какова роль обучения персонала в СУП?
Это не означает обучения работе с СУП как таковой: в конце концов, ее элементы и требования лишь служат указанием на то, какие процессы внедрены в эффективных нефтегазовых компаниях.
Пятый элемент СУП содержит вопрос, который должен быть задан дочерним обществам применительно ко всем внедренным процессам, — как вы контролируете, прошли ли ваши сотрудники правильное обучение, и оценку, чтобы определить, достаточно ли они компетентны для выполнения какой-либо задачи. В настоящее время для этих целей мы пользуемся проверкой знаний. Нам бы хотелось, чтобы это осуществлялось и в форме наблюдения за людьми на рабочем месте. Для этого существуют определенные методики, и мы готовы их предложить.
Шестой элемент — «Управление подрядчиками», параграф «Учет качества, эффективности и соотношения цена/качество». В России на данный момент вопрос оценки качества не вполне ясен. Как, основываясь на какие критерии, можно оценить качество и эффективность подрядчиков?
Нам представляется, что процесс обеспечения качества в нашей организации вполне ясен. В системе снабжения внедрены методы и процессы, позволяющие при выборе подрядчика руководствоваться рядом критериев. Однако важнее то, насколько хорошо мы их применяем и используем. Можно ли их усовершенствовать? При выборе подрядчиков нам необходимо учитывать следующие критерии: соотношение цена/качество, способен ли подрядчик справиться с поставленной задачей, использует ли подрядчик оборудование и персонал, соответствующие требованиям данной работы, и, наконец, понимает ли он поставленную задачу и требования ОТ, ПБ и ООС.
Мы должны предоставлять подрядчикам краткий и четкий список требований к работе, которую им предстоит выполнить, а не предлагать им документы, имеющие мало общего с их деятельностью. В конце концов, они прошли квалификацию, а значит, достаточно компетентны для выполнения этой работы.
Десятый элемент — «Управление происшествиями и ликвидацией чрезвычайных ситуаций». Они возникают неожиданно. Можно ли их предсказать? Какие методы следует использовать?
Я не согласен с тем, что происшествия всегда неожиданны, хотя, конечно, всегда нежелательны. К сожалению, некоторые происшествия предсказать можно. Им предшествует ряд предпосылок, и если мы научимся управлять ими и устранять их, то сможем предотвращать происшествия. Кроме того, наши группы ОТ, ПБ и ООС отслеживают тенденции по большому числу нарушений, и эти данные также можно использовать для прогнозирования потенциальных происшествий.
Если говорить о ликвидации чрезвычайных ситуаций, то есть о том, как мы реагируем на происшествия, полагаю, что здесь мы в целом на хорошем уровне. Есть ли потенциал для улучшения? Чем лучше мы будем понимать опасные факторы и риски, тем лучше (может, быстрее, четче? - корректор) мы сможем ликвидировать последствия, что включает в себя нашу способность реагировать на происшествия. Иными словами, да, нам всегда следует искать возможности для улучшения. Именно поэтому мы в плановом порядке тестируем свою систему ликвидации чрезвычайных ситуаций.
Одиннадцатый элемент включает в себя «управление качеством продукта». Как обеспечить качество в условиях больших объемов производства массового продукта?
Это ключевой вопрос деятельности Компании: если мы вдруг неожиданно начнем отпускать в трубопроводную систему нефть с большим содержанием воды, они нас очень быстро от системы отключат! Если качество нефти станет ниже из-за содержания солей или сероводорода, покупать ее будут со скидкой. В нефтепереработке и торговле не менее важно, чтобы наша продукция соответствовала техническим условиям, иначе наши потребители станут искать качественные нефтепродукты у кого-нибудь другого.
Двенадцатый элемент – «Повышение эффективности». Есть ли здесь какие-либо ограничения? До какой степени возможно повышение эффективности?
Повышение эффективности — процесс бесконечный. Компания сильная и способная быть самокритичной понимает, что улучшить можно абсолютно все. В нашей отрасли технологии никогда не стоят на месте, и мы всегда должны быть в состоянии усовершенствоваться и быть готовы к этому. В «СНГ» проводится очень полезная масштабная работа по внедрению бережливых технологий производства. Кроме того, существенных успехов по использованию новых технологий добиваются и наши коллеги из сектора бурения. Но этот вопрос следует рассматривать не только в контексте технологий. Мы должны также искать аналогичные возможности усовершенствования процессов во всех направлениях нашей деятельности: стоит остановиться, и тебя быстро обгонят.
