Для решения этих проблем была сформирована уникальная по структуре и сбалансированная по компетенциям проектная команда в составе Управляющего совета, руководителя проекта Гокхана Акера, Единого ответственного лица (ЕОЛ) проекта Азата Гарифуллина, центральной проектной команды в Москве и группы экспертов ЦПБ в Тюмени. На уровне каждого участвовавшего в проекте ЦДО были организованы локальные рабочие группы под управлением директоров по бурению, единых ответственных лиц и ответственных представителей ИТ-подразделений от ЦДО. Важными участниками интегрированного процесса проектного управления стали и руководители проектных команд со стороны компаний-подрядчиков. С целью эффективного взаимодействия участников этой достаточно сложной организационной структуры были выстроены трехуровневые коммуникации с четким механизмом взаимодействия, включающим еженедельные совещания проектной команды, еженедельные планерки по бурению, ежемесячные заседания управляющего совета, периодическими совещаниями экспертов и выездными совещаниями в ЦПБ и ЦДО. Четкий механизм перенос на вышестоящий уровень руководства проблемных вопросов обеспечивал безотлагательное вмешательство руководителей проекта и оперативное разрешение проблем. Благодаря этому проектная команда сумела выдержать предельно напряженный график внедрения, достигнув основные целевые показатели к концу 2011 года.
Поставка промышленного и бытового газового оборудования
Гибкий подход к управлению программой автоматизации процессов бурения предполагал свободу действий, доверие проектной команде, своевременное и обязательное привлечение руководства к решению возникающих проблем. Повышению эффективности способствовали также исключение параллельных работ и быстрая смена приоритетов – специалисты оперативно переключались с участков, где работа замедлялась (например, ожидалась поставка промышленного и бытового газового оборудования: http://zelaz.ru/gazovoe-oborudovanie.html от компании "Зелаз"), на участки, где можно было быстро получить результат. При планировании закупок, работ и обучения изначально учитывались локальные особенности, которые заранее изучались проектной командой в ходе поездок в регионы. С целью минимизации влияния на бизнес обучающих мероприятий была разработана каскадная модель, предполагающая обучение на нескольких уровнях (базовый уровень, инжиниринг, углубленный инжиниринг, администрирование и поддержка).
Быстрый результат
Завершающаяся к настоящему времени программа способна внести значительный вклад в производственные и финансовые результаты Компании. Мировой опыт показывает, что внедрение нового ИТ-инструмента может снизить расходы на бурение в среднем на 3-10%, а непроизводительное время (в том числе скрытое) сократить на 0,7%.
Средний ежегодный экономический эффект в ближайшие пять лет эксплуатации программных комплексов составит около $6-7 млн, что обеспечит быструю окупаемость инвестиций в проект. Уже в 2011 году, по итогам частичного внедрения некоторых элементов системы (в частности, Центра визуализации и мониторинга), непроизводительное время было сокращено на 0,5%.
Помимо финансовых выгод, новый программный комплекс обеспечит:
наличие и доступность данных по бурению, более высокое качество обработки и анализа данных;
выявление причин непроизводительного времени и скрытого непроизводительного времени;
повышение качества бурения, сокращение сроков строительства скважин, получение нефти на более раннем этапе;
рост показателя ежесуточной проходки;
ускоренное реагирование на возникающие при бурении проблемы и инциденты;
возможности управления эффективностью деятельности подрядчиков.
Россия, далее везде
Межрегиональный характер программы позволил к настоящему времени охватить все нефтедобывающие дочерние общества ТНК-ВР в России. Сейчас она реализуется в ОАО «ТНК-Нягань», ООО «ТНК-Уват», ОАО «Самотлорнефтегаз», ОАО «Оренбургнефть», ОАО «Верхнечонскнефтегаз», ЗАО «Роспан Интернешнл» и Центре экспертной поддержки и технического развития в Тюмени. Со временем новое ИТ-решение предполагается тиражировать и на зарубежные буровые площадки ТНК-ВР.
