Руководители компаний не всегда готовы осознать необходимость таких затрат. Как отмечают некоторые специалисты из нефтегазовой отрасли: "Здесь нужен целый отдел, чтобы путем алгебраических уравнений подсчитывать эффективность обучения".
20 сентября представители нефтегазовых "гигантов", таких как British Petroleum, Hydro, Petrofac, Shell, Schlumberger, LUKOIL Overseas, "Роснефть", "Сибур" и другие, собрались на конференцию под названием "Обучение и развитие персонала в компаниях нефтегазового комплекса", организованную ANCOR Energy Services для обмена опытом по насущным проблемам в сфере кадровой политики и, в частности, обучения персонала.
По мнению Олега Сидомонидзе, менеджера по развитию бизнеса компании Schlumberger, спорадический и разовый характер, традиционно присущий обучающим программам, в сочетании с российской политической и экономической нестабильностью, из-за которой потребности компаний постоянно меняются, затрудняют и планирование, и выстраивание системы обучения, ориентированной на будущее. "Мы сейчас пребываем в стадии, которую я бы назвал „частичным истощением знания" - в нефтегазовой сфере данные устаревают каждые пять лет. Прежде мы уделяли много внимания подбору кадров, зарплатам и льготам, социальным аспектам, корпоративной культуре, но мы никогда не уделяли внимания обучению, считая, что мы купим или найдем специалистов, что они сами придут к нам. Но „купить" специалистов становится все труднее", - рассуждал Сидомонидзе, выступая перед коллегами с докладом о "Международной сети повышения квалификации" (NExT).
Поскольку приоритеты директоров компаний меняются стремительно и нацелены на максимизацию краткосрочных прибылей, осуществлять долгосрочные программы обучения становится все труднее. Для того, чтобы какая-либо обучающая программа принесла результаты, считает О. Сидомонидзе, надо четко решить, кто обучается чему, как, когда и с какой целью - только тогда планы удастся успешно осуществить. Тем не менее, как свидетельствует разнообразие мнений, высказанных по этой теме, вопрос о том, какие сотрудники должны проходить обучение - весьма непрост.
Вычислить соотношение между сотрудниками, прошедшими обучение, и количеством ЧП, производственных ошибок или случаев плохого ремонта оборудования - легко, однако в том, что касается финансовых, юридических или управленческих аспектов деятельности компании, подобные подсчеты практически невозможны. "Чем выше положение сотрудника, тем труднее оценить его или ее вклад", -- сказала Наталья Прадедова, специалист "Роснефти" по оценке персонала. Кроме того, хотя обучение и полезно для расширения кругозора, обязанности многих сотрудников компаний ограничены выполнением одной-единственной задачи, а значит, расходы на обучение могут и не оправдаться. "Стоит ли обучать тех, кто из года в год выполняет одну и ту же функцию и больше ни к чему не стремится? - спросила Прадедова. - В компании не должно быть слишком много лидеров, не каждому быть „звездой" - кому-то ведь надо делать и механическую работу. Нам нужны люди, которые грамотно выполняют лишь один конкретный вид работы".
Вопрос о том, чему именно обучать, также вызвал большие споры. В опросе, проведенном О. Сидомонидзе о самых распространенных темах в обучающих программах, респонденты назвали "лидерство", наряду с руководством проектом, управлением рисками, новой технологией или профессиональным обучением, а также обучением языкам. Однако, как выяснилось из последовавшего обсуждения, российское определение "лидерства" отличается от традиционного западного - под "лидерством" многие из присутствующих подразумевали личную целеустремленность, способность стимулировать других, умение эффективно распределять ресурсы, "чувство локтя", но не способность отдавать распоряжения, ибо, как было отмечено, "в одной команде не должно быть двух лидеров". Большинство согласились с тем, что процесс обучения должен начинаться с "верхушки" (высшего звена) - ежегодные оценки деятельности руководителей могут стать для них стимулом улучшить свою работу, тогда как другие сотрудники, от специалистов по набору персонала до менеджеров среднего звена, должны быть способны в полной мере оценить ту прибыль, которую их усилия приносят компании. Когда люди понимают, в чем смысл порученной им работы, им легче восполнять пробелы в знаниях, и они более восприимчивы к обучению.
Обсуждая тему эффективных учебных методик, участники дискуссии сошлись на том, что практическое применение знаний нельзя отделять от теоретических занятий - у некоторых из присутствующих был положительный опыт участия в обучающих программах, которые были связаны с практической работой над реальными проектами. Программы наставничества, общение "без галстука", а также индивидуальное обучение, проводимое специалистами компаний с целью подготовки преемников - все это участники круглого стола тоже признали эффективным, при условии, что ментор хорошо осведомлен в новых технологиях и не боится, что подопечный превратится в соперника, когда почувствует - еще до ухода ментора на пенсию -- что готов заменить его на рабочем посту.
Перемещение сотрудников из одной точки земного шара в другую тоже помогает им набраться опыта, однако при этом существует риск, что сотрудник не вернется. "И здесь, и за рубежом существует нехватка сотрудников, в том числе российских специалистов", -- заметила Марина Кудрявцева из Shell. - Российских специалистов посылают за границу, но почти все они там и остаются". Однако такой сценарий, по-видимому, гораздо менее вероятен в международных компаниях, таких как Shell или British Petroleum, нежели в российских, вроде "Роснефти". "Ротация сотрудников", когда сотрудника отправляют в региональное подразделение компании с тем, чтобы он поставил филиал на твердую ногу, - еще один распространенный элемент в схеме "карьерного роста": многие компании используют его для того, чтобы дать сотрудникам возможность подняться по служебной лестнице.
Помимо прочего, обучение может принести пользу в решении проблемы огромного роста зарплат в нефтегазовой промышленности. По словам Прадедовой, за один только прошлый год зарплаты выросли на 20-25% из-за недостатка квалифицированных специалистов на рынке труда: "Мы понимаем, что если будем и дальше увеличивать зарплаты, рынок может „рухнуть". Но что поделаешь? Без профессионалов работу не выполнишь". Вместе с тем, на рынке труда хорошая зарплата чаще всего считается сугубо "гигиеническим" фактором, так как сотрудников больше привлекают премии, льготы и корпоративная культура.
Да, инвестиции в обучение сопряжены с некоторым риском - например, с риском потерять ценного сотрудника, который может уволиться по окончании обучения. Подсчитано, что примерно 50% молодых специалистов увольняются из компаний уже в течение первого года на службе. "Что лучше - обучать сотрудников, которые потом увольняются, или не обучать сотрудников и оставаться с необученными?" - спросил коллег Анатолий Набоков из LUKOIL Overseas. Неквалифицированный персонал легко может стать "балластом" для компании: большинство участников круглого стола согласились с тем, что сотрудников надо обучать, невзирая на риск их возможного перехода в другую компанию - обучать хотя бы ради подъема общего уровня нефтегазового рынка. Еще одна негативная сторона обучения, по мнению Андрея Валяева из "Сибура", заключается в том, что чем выше квалификация сотрудника, тем выше у него карьерные запросы, и тем больше у него честолюбия. "Чем больше я знаю, тем выше мне хочется забраться", -- объяснил Валяев. И, в заключение, участники согласились, что "мотивационные" компенсационные пакеты, тщательно подобранные в соответствии с индивидуальными нуждами и качествами каждого работника, могут уменьшить подобный риск.
Когда речь зашла о глубинных причинах проблемы дефицита кадров, то вопрос о социальной ответственности государства в сфере подготовки квалифицированных специалистов для промышленности спровоцировал продолжительную дискуссию о нынешнем состоянии университетского обучения в нефтегазовой сфере. По мере того как российская система образования все более коммерциализируется, уровень образовательной подготовки студентов падает. Университеты вынуждены следовать устаревшим государственным стандартам, которые нуждаются в значительной корректировке, при этом многие университеты и преподаватели не готовы соответствовать нуждам и потребностям нефтегазовых компаний - а у компаний планка этих нужд и потребностей выше, чем у государства.
"Проблема в том, что на всех факультетах любого университета менее одного процента преподавателей младше 40, -- рассуждал Анатолий Набоков из LUKOIL Overseas. - Профессора, которым по 60, 65, 70 лет, продолжают читать лекции, используя те же материалы, что и в начале своей педагогической деятельности". Многие компании выходят из положения, отправляя своих специалистов и менеджеров в университеты для педагогического партнерства с преподавателями или - подобно крупным компаниям вроде "Роснефти", которые могут позволить себе такое, - организуя собственные университетские факультеты под руководством менеджеров компаний и таким образом замещая государство в педагогической роли, которую оно якобы исполняет.
Хотя участники несколько разошлись в мнениях о том, как пробуждать у сотрудников интерес к обучению и оценивать его результаты, один пункт не вызвал никаких разногласий - если нефтяные корпорации хотят продержаться в бизнесе еще 25-30 лет, они должны по возможности быстрее попытаться заинтересовать студентов в "нефтянке". По мере того как население в целом убывает и репутация нефтегазовой отрасли ухудшается, соперничество за лучшие головы в сфере ИТ, рекламы, маркетинга и юриспруденции постоянно ужесточается. И нефтегазовым компаниям необходимо объединить усилия для пробуждения интереса к отрасли у студентов и детей. "Забота о репутации отрасли в целом в глазах школьников поможет нам в будущем", -- выразил свое мнение представитель British Petroleum Томас Дауди. Если объединить усилия для производства информативных документальных фильмов, которые показывали бы на уроках, то у школьников может возникнуть интерес к нефтегазовой промышленности.
В завершение дискуссии все участники согласились в том, что такие встречи для обмена опытом полезны и продуктивны, и поблагодарили ANCOR Energy Services за хорошо организованную конференцию. Константин Борисов, генеральный директор ANCOR Energy Services, пообещал, что в скором будущем состоится еще несколько мероприятий для HR-директоров и специалистов нефтегазовой отрасли.
