«Бегущие по граблям»
«Если у меня будет 3 часа, чтобы срубить дерево, то я 2 часа потрачу на то, чтобы наточить топор» Авраам Линкольн
Ни для кого не секрет, что менеджмент – это профессия. И этой профессии необходимо учиться, причем желательно не распространенным несколько лет назад способом «бега по граблям», когда менеджер учится управлению на своих ошибках, нанося урон организации. Но если топ-менеджеры уже давно поняли необходимость повышения своей квалификации и стали получать вторые и третье высшие образования, а то и МВА, то представление о том, что мидл-менеджеры тоже нуждаются в повышении квалификации, только начинает формироваться.
А между тем очевидно, что в большинстве компаний бизнес держится именно на среднем менеджменте. Поставленная технология менеджмента – это платформа, на которой стоит бизнес, это – залог стабильности компании.
Одна из главных проблем российских компаний, которую обозначает практически каждый второй руководитель на переговорах с тренинговыми компаниями – это неумение мидл-менеджеров руководить. Особенно остро эта проблема встает, когда бывший хороший специалист назначается «за выслугу лет» или для поощрения, карьерного продвижения, начальником своего подразделения. Представители консалтинговых и тренинговых компаний зачастую слышат такие жалобы: «Был у нас отличный продажник, делал половину плана всей компании, его и повысили - назначили его начальником отдела продаж. Так он, вместо того, чтобы организовывать работу подчиненных, решил, что он теперь должен еще более энергично продавать. В результате он уже дымится, подчиненные распустились и только наблюдают, как он пашет, план не выполняется, а он на все претензии отвечает, что руководить не умеет!» И ведь это - правда, которая почему-то не приходила в голову его руководителям: то, что он был хорошим продавцом, совершенно не означает, что он может быть хорошим управленцем!
Другая сторона той же медали – мидл-менеджеры, которые, не умея руководить, каждую свою задачу «делегируют» вышестоящему начальнику. «Как бы сделать так, чтобы они с каждым вопросом не бегали ко мне? Я же не для того их назначил руководителями, чтобы они мне все свои беды приносили! Я хочу только в финале оценивать результат, а не разводить здесь детский сад, объясняя каждому руководителю, что ему делать!» - стонет генеральный директор производственной компании.
Обозначим здесь две глобальные проблемы: для того, чтобы новый управленец, выросший из пусть даже самого отличного специалиста, стал отличным линейным менеджером, необходимо бороться с двумя факторами – «не может» и «не хочет».
Вырастим управленца в собственном коллективе
«Лидеры не отличаются от своих последователей ни чем иным, как способностью развиваться и самосовершенствоваться» У. Берннис и Б.Нейнус в книге Leaders
С первой проблемой – «не может» - бороться довольно просто. Для того, чтобы вчерашний специалист научился управлять, он должен овладеть системой умений и навыков оперативного менеджмента. И работу здесь необходимо вести в двух направлениях: он должен научиться взаимодействовать с подчиненными, а также овладеть навыками личной эффективности руководителя.
Самые главные умения, которые должны быть у любого руководителя – это так называемая «управленческая триада». Надо отметить, что зачастую эти простейшие управленческие умения («постановка задач – распределение ответственности – контроль исполнения») являются очень сложными не только для начинающих управленцев, но и для управленцев со стажем. «Я им ставлю задачу, а они ее не берут!» - жалуются руководители. И неудивительно, что «не берут». Здесь все, как в теннисе: надо дать «подачу» так, чтобы ее можно было «взять», задачу надо поставить так, чтобы ее «взяли». Для того, чтобы руководители этому научились, нужно совсем немного:
1) понять взаимосвязь всех трех компонентов
2) пройти тренинг, который даст возможность отработать правильные способы постановки задач и контроля исполнения.
Новоиспеченный руководитель должен осознать, что, по словам капитана Врунгеля, «как вы лодку назовете, так она и поплывет»: как задача будет поставлена, так и только так можно требовать в финале результаты. Например, если задача подчиненному поставлена по проблеме («нужно исправить такую-то ошибку»), то в финале с подчиненного можно спрашивать только решение проблемы («ошибку исправил»), но ни в коем случае нельзя предъявлять претензии, что проблема была решена не тем способом, которым, как руководителю кажется, это было бы сделать лучше, быстрее, эффективнее. Или, если руководитель ставит задачу «по алгоритму» («для решения этой задачи вы должны позвонить туда-то, потом отнести бумаги туда-то, а потом…») и контролирует правильность выполнения каждого шага в этом алгоритме, то требовать от подчиненных инициативности этот руководитель не имеет права, да и за результат, полученный в финале, должен отвечать не исполнитель, а человек, предложивший алгоритм – он сам.
К сожалению, соотносить способ постановки задач, ответственность за выполнение на разных этапах и результат деятельности умеют не все руководители. Отсюда появляются взаимные претензии: «Зачем так мелочно контролировать?», «Я не понимаю, что он хочет!», «Каждый раз просит новое сделать!», «Я так хорошо все сделал – а он опять недоволен!», «Ничего без меня сами сделать не могут!», «Делают все самыми сложными способами, когда есть простое решение!». А зачастую достаточно бывает уже понять эту взаимозависимость – и снимаются многие проблемы как в работе, так и во взаимоотношениях подчиненных и руководства.
«Нам хлеба не надо – работу давай!»
Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей. Р. Уотермен
Важным управленческим умением является умение мотивировать сотрудников на работу. Для этого новоиспеченный управленец должен, как минимум, осознать, что каждый человек приходит в организацию реализовывать какие-то свои цели и интересы, причем совсем необязательно он в этой организации решает задачи выживания, то есть элементарно зарабатывает на жизнь. Как любят говорить специалисты по мотивации, для каждого человека должен быть свой стимул. Но стимул – это не палка, которая подстегивает выполнять работу, а, скорее, как морковка, которая в старые времена вешалась перед носом тяглового животного, чтобы у него было желание ее достичь. Человек – существо гораздо более сложное, чем осел, поэтому «морковка» будет у каждого – своя. Одни люди рассматривают свою работу как способ самоутвердиться, для других особенно важен коллектив, окружающий их в компании, третьи хотят получать новые знания. Четвертые ищут задач посложнее, есть даже разряд людей, для которых самой лучшей мотивацией на работу является сообщение, что поставленную задачу решить не под силу никому – откуда только сразу появляются силы, идеи и возможности! Например, один руководитель рассказывал, как в процессе долгого разговора по душам его подчиненный признался, что с детства ему нравится «брать подачки-неберучки» - выполнять задачи, которые, на первый взгляд, кажутся совершенно невыполнимыми, таким образом, чем серьезнее и труднее проект, тем ему интереснее работать. Надо отметить, что, например, в IT-сфере масштабность и сложность задачи – фактор, ничуть не меньший, а, может быть, и более значительный, чем деньги. HR-менеджеры IT-компаний признаются, что зачастую отличные специалисты переходят в другие подразделения или даже в другие компании в поиске более интересных, более современных задач, пусть даже теряя в деньгах. И хороший линейный менеджер обязательно должен уметь определять, кому из сотрудников какую перспективу предложить. Конечно, могут возразить руководители подразделений, во многих организациях существует HR-менеджер, чьей задачей является построение как мотивационной системы, так и перспектив карьерного роста для каждого сотрудника. Но важно, чтобы руководитель осознавал: никто, кроме него, так хорошо не знает потребностей своих сотрудников, поэтому он должен уметь помогать HR-службе создавать эти системы.
Кроме умений и знаний, касающихся руководства подчиненными, у линейного менеджера должны быть также такие личностные навыки руководителя, как эффективное управление временем, умение проводить деловые переговоры и презентации. И, конечно, каждый руководитель должен быть отличным коммуникатором: это важно не только при взаимодействии с внешней средой – с партнерами и клиентами, это важно и для взаимодействий внутри коллектива. Поскольку в любой бизнес-деятельности содержатся две стороны – предмет деятельности и отношения -, устанавливать отношения с людьми в коллективе является такой же важной задачей руководителя, как и выполнение бизнес-задач.
Что делать с «не хочу»?
«Не может управлять другими тот, кто не в состоянии управлять самим собой».
(английская пословица)
Если с вопросом «не умею управлять» справиться довольно легко, достаточно провести систему тренингов или индивидуального коучинга руководителя, то с проблемой «не хочу» справиться довольно непросто.
Начнем с самого начала: а разумно ли было назначать управленцем вашего отличного специалиста? Ведь представление руководства организации о том, что каждый человек стремится вырасти в должности и повышение по карьерной лестнице является сильной мотивацией – это миф. Есть множество людей, которые не стремятся стать начальниками – по разным причинам. Одни из них боятся ответственности за работу других людей, не обладают достаточной уверенностью в себе, другим просто больше нравится что-то делать самим, а не руководить. Для некоторых сфер это представление особенно неактуально: как показывают наблюдения социологов, для большинства специалистов в IT-сфере продвижение по карьерной лестнице не является ценностью, для них ценность – овладение новыми знаниями, новыми программными продуктами, участие в интересных проектах.
Итак, первой задачей борьбы с «не хочу» является понимание, почему человек не хочет занимать эту должность. Может быть, он считает, что управление подразделением лишает его возможности повышать свою квалификацию как специалиста? Значит, в этом случае необходимо дать ему возможность часть своего времени уделять росту в этом плане.
Может быть, человек боится ответственности? Здесь могут помочь и хороший коучинг, и система тренингов личностного роста, и беседы с коллегами, которые в свое время уже прошли этот путь.
Могут быть и другие, личностные, причины нежелания руководить. В этом случае необходимо выяснить эти причины и правильно оценить, достаточно ли они серьезны, нужно ли и можно их корректировать. Может быть, в каких-то случаях будет более правильным решением не терять отличного специалиста, переводя его в управленцы, а простроить для него карьеру «по горизонтали», дав возможность участвовать в интересных проектах, замотивировав его на работу каким-то другим способом, а руководителем поставить другого человека, может быть, пригласив для этого человека «со стороны»?
В случае же, если выдвигаемый в руководители специалист все же рассматривается вами как управленец с хорошим, но пока не раскрывшимся потенциалом, неоценима будет помощь его вышестоящего руководства, если с руководством налажены хорошие партнерские связи и если эта помощь не будет ущемлять самолюбие мидл-менеджера.
В любом случае важно, чтобы руководство компании понимало: от того, насколько мидл-менеджеры компании владеют оперативным менеджментом, насколько выработаны общие технологии руководства в компании, зависит то, как будет строиться работа в компании, каковы ее перспективы.
